「日本再生“アベノミクス”を成功させるために何が必要か」 (24)
地政学的戦略を考えよう (12)

	3.1	米国の金融ビジネス戦略 21世紀型【電子・金融(バーチャルドルでの投資→リアルドルで回収)空間】戦略 詳細はオンライン6月号 図1 米国の「デリバティブ証券の論理」の誕生 　金本位制を離脱した米国はドルを印刷し、デリバティブ証券として新興国向け投資案件に活用した。上記図に手順でバーチャルのドルは国民が新興国製品を買うことでバーチャルのドルをリアルなドルに転換し、バブルとなるのを防いだ。
	3.2	米国・欧州ビジネスモデル戦略 21世紀型【電子・ビジネスモデル(バーチャル→リアル)空間】戦略 　ビジネスモデルは単独でなく種々の組み合わせがある。しかしここではドイツ方式のIndustry 4.0 、およびGEのIndustrial Internet 方式を代表として選び8月号で説明した。世界中の人々が実施するビジネスモデルは無数にあるが、無数にある中で大切な要素として、関係者間の討論とアイデアの創出の場となるプラットフォームがある。20世紀のビジネスは1企業や系列を含めた企業群で展開するビジネスモデルは出尽くしたために、新しいビジネスモデルが枯渇しているのが現状である。次に起こるイノベーションは異質な業界、企業等によって組み合わされた機能、製品が出現して次世代を再構築することになる。そのためには次世代を考察する基盤としてのプラットフォームが求められる。ドイツ、GEのビジネスモデルも同様にプラットフォームが必要と思うが、プラットフォーム上の検討は済んでいるかもしれない。そこでプラットフォームマネジメントに関しては次のテーマとして12、1,2月号で詳細に説明した。 Ⅰ. ドイツ方式 IoT(Internet of Things) 8月号参照のこと ・ ドイツInd4.0は単独ではなく、産業全体を俯瞰することで機動力を高め、顧客への付加価値や事業効率性をさらに向上することを狙いとしている。 ・ 開発からアフターサービスまでバリューチェーン全体のシームレスな連携、個社でなくプレーヤーをまたいだ連携、10年、20年後を含めた将来の見える化によって、産業全体の認識力を高めている。 ・ 産業全体を俯瞰することで、リソースの最適配置による効率的な事業拡大、頻繁なトライアルエラーによる顧客への付加価値向上が可能、事前の織り込みによる迅速な商品、サービス提供が可能 ・ 工場の生産ラインを流れる部品、湿度や気温を測定するセンサーなど、あらゆるものがネットに接続する。機械同志が「会話」し、人手を介さずに、ラインを組み替え、在庫に応じて、生産量を自動で調整する。部品工場から組み立て工場、物流のトラックから販売インターネット会社まで様々な現場が結びつき、一体化する。 これは単なる生産の効率化や省人かではなく、やり取りされる儒応報のスピードや量が、人手時代に比べて数千倍になり、3つの新しい改革が行われる。 ①カスタムメード量産時代 ②車のモデルチェンジの概念の変更 ③膨大なデータを操るIT企業の活躍 Ⅱ. GEが意図している改革 IoTはすべての既成概念を破壊する要素を持っている。 GEの改革には従来の製造業を激変させる3つの切り札がある。 ① インダストリアル・インターネット：『ソフトで引き出すハードの潜在力』 ・ 航空会社はGE製のソフトを利用することで年間の燃料消費を低減してきた。すなわち航空機に搭載する数百個のセンサーから出される、エンジンの稼働状況、温度、燃料消費量などの多様なデータを収集し、解析することで、理想的な飛行機の操縦方法を指南し、燃料費削減やその他運用費用や保守費の削減を提案できる。しかし更に重要なことは従来捨てていた膨大なデータから、このソフトの活用でハードが持つ潜在的価値を引き出すことを実施しようとしている。 ・ GEのインダストリアル・インターネットの根幹をなす技術は同社が独自に開発したソフトで、このソフトは燃費向上だけでなく、航空会社の課題解決に役立つソフトを次々に製品化し、顧客を獲得している。この活動は航空会社だけでなく、発電用タービンにおいても、病院や様々な顧客企業から集まる膨大なデータを解析し、運用の効率化や改善や最適化につなげ、新たな価値を引き出すための道具になっている。 ・ センサーから集まるビッグデータの価値は機械の保守や効率改善にとどまらない。食品や日用品のメーカー、インフラ企業などあらゆる業種で、在庫、物流の最適化、需要予測に威力を発揮する。そこで解析を担うソフトを多くの企業に提供すれば、データ解析を通じて、GEには様々な業界のノウハウが集まってくる。 ・ これらの業務を通じて、GEは多様な産業機器を取りとめる共通プラットフォームとなる“Predix”を2014年オープン化して、社外企業にも提供していくことを決めている。このソフト開発に1,200億円を投入している。 ② アドバンスト・マニュファクチャリング：『極小工場』へ3Dプリンターの活用 ・ 機械やクルマ、インフラなどがインターネットに繋がる時代。IT企業がその覇権を握る試みをしているが、IT企業はハード面に弱い欠点がある。GEがIT企業差別化するには、ソフト面だけでなく、ハード面のモノつくり技術を一段と進化させる必要があるとして、既に量産部品の生産に踏み込んでいる。 ・ 事例1. 「航空機エンジンのタービン重量を2割削減」を目標に実施している。 顧客に密着した討議で、3Dプリンターを活用し、開発を容易にした。労働コストの削減にも貢献している。 ・ 事例2. 欧州エアバス社の次世代旅客機「A320neo」などに搭載されるエンジンLEAPで3Dプリンターでつくった約20個の燃料ノズルが搭載される。3Dプリンターで溶接回数を1／5に、耐久力を従来の5倍に高めた。 ・ 事例3. 2014年に米コネティカット州にアドバンスト・マニュファクトリー・ラボを開設：電力関連新製品開発に取り組む。   ☆ アドバンスト・マニュファクチャリングの究極の目的は顧客に密着した生産体制として『マイクロ・ファクトリー(極小工場)』という構想で、ネットワーク化された小規模工場を世界に分散させ、3Dプリンターやロボットなどの先端技術を活用して、顧客が求める製品を、顧客のそばで、迅速に開発、生産するというものである。 例えば航空機のジェットエンジンや、発電用のタービンは高温・高圧の過酷な環境で使用されるため部品が摩耗しやすい。顧客に近い小型工場で必要なときに必要な補修部品を供給すれば、顧客満足につながり、在庫リスクも減らせる。 ③ ファストワーク：『スタートアップ流で開発を迅速化』：実用最小限の試作品「MVP」 新製品開発素早く行う新しい手法である。 ・ インダストリアル・インターネットでは、機械類(例えばジェットエンジン)の運用データからハードの持つ新たな価値を発見し、機械の持つ能力の向上(燃焼効率の改善)や、自社が関与しない着陸時のフラップの操作方法で、燃費の削減を提案した。 ・ アドバンスト・マニュファクチャリングではデータ分析から得られた結果を具体化するために「極小工場」を顧客に接近した場所に設置し、実物を3Dプリンターで製作し、顧客と一緒に改善活動を行ってきた。 ・ ファストワークでは開発者の思い込みで顧客にとって価値のないものを製作する過ちが多く見られた。この過ちを防ぐために顧客が求める製品を迅速に創り上げること目指す。 具体的には顧客と相談して顧客が望む、実用最小限の試作品「MVP」の製作を90日程度で実施する(万能な製品を試作化しない)。 次に半年か1年でバーションアップしていく方式。 開発プロセスは以下のとおりである。   事例4. ①「顧客の要望や悩みを理解する」→②「製品の成功に不可欠な要素を探す」→③「実用最小限の製品を定義する」→④「顧客の要望などから課題を探す」→⑤「製品を改善する」   重要事項： 21世紀型【電子・ビジネスモデル(バーチャル→リアル)空間】戦略で重要なのはバーチャルで(誰よりも早く)企画することである。早く手を付けたものが世界一の座を勝ち取り、世界一だけが大儲けできるグローバル社会をいま巨大企業は画策しているからだ。

3.4.1

「プラットフォーム戦略～21世紀競争を支配する『場をつくる』技術」 平野敦士著　詳細は12月号参照 1) 今最も注目されている世界最先端の経営戦略である。 「多くの関係するグループを『場(プラットフォーム)』に乗せることによって外部ネットワーク効果を創造し、新しい事業のエコシステム(生態系)を構築する戦略」をプラットフォーム戦略と呼んでいる。プラットフォーム戦略は、グーグル、楽天といったプラットフォームを運営する側だけではなく、これを利用する側にも非常に重要で、いま目の前に存在するプラットフォームを活用するだけでは不十分。 2) プラットフォームビジネスと5つの機能 図2、図3 プラットフォームの5つの機能参照のこと 3) 勝てるプラットフォーム3つの特徴とプラットフォーム構築の9つのフレームワーク詳細は12月号参照

3.4.3

笹谷秀光著「ビジネス思考日本創生・地方創生『協創力が稼ぐ時代』」 序章：「顔の見える国」日本へ「発信型三方よし」のすすめ ・ 3.11.以降、社会貢献意識、人とのつながり、「協創」の必要性の認識が拡大。 キーワードは「絆」「安全・安心」「エコ(環境・節約)」の3つです。 ・ 「協創力」のための連携の場、プラットフォームづくり(第1～3章) ・ 具体的には①製品・市場の見直し、②生産工程、③産業集積(クラスター)の形成 ・ 国際的「羅針盤」の活用と「発信型三方よし」の提唱(第4章) ・ これらの結果得られる日本型の「共有価値観造成戦略」の提唱 ・ 日本創生、地方創生への緊急提言：今まで世界に見える顔をつくること 第1章「ご当地キャラ」と「食グランプリ」の活用術 第2章「自転車シェア」にみる複合課題への対応 ・ 社会が豊かになり所有からシェアへの意識改革。 ・ コミュニティの多くの課題は個別に解決するのではなく、複合問題で解決する。 ・ 社会的共有の価値が高まると、社会的責任に関する責任感も高まった。 第3章「共有価値創造」(CSV：Creating shared Value)戦略 発想の異なる人々でコミュニティを構成する価値ある本質を捉えること。利害関係者の知恵を集めて共有の価値を創生し、次元の高い価値を共有することができる。 第4章「発信型三方よし」の提唱 第5章「まち・ひと・しごと創生への関係者の結集」 まち・ひと・しごと創生とは「地方創生」を意味し、どのような課題があるかを調べる。 第6章「地方創生で共通価値を創造する」 1.地方創生は複合課題の処理 2.クールジャパンとは ① 世界から共感を得る日本を目指し、世界における日本の価値を示す ② クールジャパンの目的は「日本はあなたの役に立つアイデアをもっている」からアクセスしてみないという各国へのメッセージ ③ 課題先進国日本がクールジャパンで多くの課題を解決してきたかを知ってもらう ④ 手をおもんぱかるクリエーティブな課題解決という役割がクールジャパン ⑤ 今後のクールジャパンは、外人の眼で、日本にある興味を日本人と論じ合い、相手国TBで共感を得ること。

4.1

空白の20年へのコメント 問題点1： 20年間国債を活用した官は約1、000兆円を使ってきた。しかしこの間日本のGDPは500兆円と一定。1,000兆円の金は誰がどのように使ったのか。 韓国はハブ空港の建設、釜山のコンテナ船ハブ港湾を建設したが、国民からみえる投資がなかった。グローバリゼーション下での後れを証明。 問題点2： アベノミクス約束のGDP600兆円は実現できるのか？ この20年間の実績は1990年時点のビジネス領域を出ていない。これは国が新しい分野への投資や、イノベーションをおこなって達成できるもの。国に成長戦略は全くない。省庁の予算獲得、権力増大にしか機能していない。 問題点3： 賢者は歴史に学ぶ、愚者は経験に学ぶ(高橋是清の哲学に学ばないのか)。   歴史から高橋是清が2.26事件で暗殺される前の国会は「財政再建は国債の減少でおこなう。国債発行のまま税金での財政再建は国家の予算枠を増やすことになり、軍費の拡大につながり国家の危険が増す」という理由で国債削減を実施した。その結果2.26事件で、高橋蔵相暗殺の翌年盧溝橋事件で日華戦争に突入し、日本敗北を招いた(出典：志賀桜著タックスイーター)。