PMプロの知恵コーナー
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ゼネラルなプロ (31)

向後　忠明　[プロフィール]　：5月号
　先月号ではタイ国での金融関係のプロジェクトでの失敗談を書きました。これは著者にとっても初めてのプロジェクトでの失敗であり、まったくの言い訳のできないものでした。その後は“当分現場から離れて静かに！！”と上層部からの命令で蟄居閉門となりました。この蟄居閉門の期間はまったく仕事もなく毎日が会社に出てきて暇をもてあますものでした。そのため、この時間を利用してこれまでの著者がかかわってきたプロジェクトの経験をまとめ、自分自身の「座右の書」を作成したりしていました。また、新しい知識吸収のための充電時間としても使うことができました。

　そのようなことが数ヶ月続いた頃、新しくできたN社の国際担当部門の長(1993年頃)から呼び出しがありました。N社が今後の海外戦略として中国市場を重視していることはわかっていました。このため何となく呼び出しの理由は推察できました。
　それは、これまで長い間技術協力などでの付き合いをしていた中国郵電部とN社との関係強化と今後の中国でのビジネス戦略を考えた中国市場の調査及びビジネス発掘を考えた拠点つくりでした。このような状況の中での呼び出しでした。
　“これまで一度も言ったことのない中国、そしてまだ人民服の多い中国”このような国のどこに拠点を作るのかわかりません。
　国際部長の拠点の考えは“上海または香港”のようでした。
　この当時の中国は現在のものとはまったく異なっていて、まだ鄧小平も健在のころであり、鄧小平が広東省の深セン特区を巡視するような時代でした。ましてや上海に至っては今とはまったく異なった町の風景でした。
　一方の香港は観光案内など見ても何となくよさそうな場所だったので、赴任先は香港を希望し増した。　まったく考えもなしに香港にしましたが要求どおりとなり、そこに拠点を作り赴任することになりました。与えられた使命は、これまでとはまったく異なった仕事であり、その上、事務所兼支店の両方の機能を持たされ、その上たった一人での赴任で下。まったく無茶な要求でした。

　香港では華僑を通して中国情報の取得、そして香港華僑や日本の商社を通して香港及び中国でのビジネスの発掘や情報収集を行っていきました。　また、N社の国際部がフィリピンでの事業に関係して香港企業がパートナーとなっていたことなどもあり、それなりに仕事も順調に進めることができました。
　肝心のN社が目的とする中国についてはまだまだ法制度が未開拓であり、人が法律のような段階でありかつ賄賂の横行がひどいとのうわさもあり、積極的な接触はやめて、情報収集とその報告にとめておきました。
　中国でのビジネスでは、物品販売など具体的な製品に対してはある程度ビジネスとして成り立っていましたが、N社やNI社のようなソフトやサービスを商品とするビジネスは時期尚早な時代でした。
　ちなみに中国でのビジネス/投資環境に関する調査では以下のような報告を行いましたがまだまだ共産党一党支配の国で、鄧小平の開国解放の直後であり、まだまだ国際ビジネス経験の浅い、N社には時期尚早な感じがしました。

・ 国営企業が中心で不透明な運営
・ 中央・地方の不統一性
・ 経済法制度の未整備
・ 恣意的な法制度の運用賄賂の横行
・ 会計制度・税制の不備および運用の不透明性
・ 技術盗用と物まね
・ 運輸・電力などインフラ問題

　中国でのビジネス環境は現在では徐々にではあるが修正されてはきているがまだ上記に示すような環境は残っているように見られます。特に最近は尖閣諸島の問題、それにまつわる日本バッシング、そして最近は日本企業や日本人に対しては“愛国無罪”の言葉のもとに民事問題で多くの日本人が被害にあっているようです。
　
　ところで、香港での仕事は2年ほどで次の人に引継ぎ、日本に帰国しました。もう少し香港にとどまり懸案のプロジェクトの生成を考えていましたが、日本からの急な帰国命令でやむを得ず帰国しました。

　(本音は中国とは仕事をしたくないのが理由でした。なぜなら、著者がエンジニアリング会社にいた頃、中国でのビジネスで友人が非常に苦労していたのを見ていたから・・・)

　帰国命令の理由はNI社でISO9001取得するため、著者の知識が必要だとのことでした。“何ということか！これから香港での仕事が面白くなると思っていたのに！！”と思いながら日本に帰国し、新しい使命のISO9001の取得のための行動を開始しました。
　ISO9001の取得活動はNグループでははじめての試行であり、参考となるものはありませんでした。しかし、何となくプロジェクトマネジメント手法に多くのものが似ていたので、これまで実践してきたことを参考に会社のシステムを作っていきました。
　一年程度でかかりましたが無事JQAの証明をもらうことができました。この経験は著者にとっては大きな経験となり、その後の仕事にも多いに役立ちことになりました。

　＜インドネシア＞
　ISO9001取得後、N社グループの品質保証に関するコンサル活動をしていましたが、ある日、インドネシアから至急インドネシアに来てほしいとの電話があり急遽そちらに出かけました。ここでのN社の仕事はインドネシア、オーストラリアそして日本の3カ国混成での電気通信運営事業体の経営です。　この事業は日本でも現在よく言われているPFI事業であり、インドネシア公営電気通信事業体であるPT Telecomとの共同事業です。
　著者の呼ばれた理由はこの事業体が40万回回線の増設事業とその運営であり、この事業が予定通り進んでいないための助っ人ということでした。コンサル活動が忙しい中だったので2～3日程度の出張ベースということでインドネシアに出かけました。早速この共同事業体の出資者であるインドネシアの海外電話事業会社の一室に呼ばれ、出資者から現在のこの事業体の問題を説明され、その解決策について質問されました。
　質問の内容は著者も日本においてこの事業の状況も聞き、ある程度の知識を持っていたのですぐに質問の内容も理解できました。
　しかし、即答はできなかったので後日の返事としました。　その後、現場を訪れプロジェクトの状況調査を行い、現地担当者のヒアリングなど行い、その結果をまとめ(もちろん英文)出資者に提出しました。原因は、プロジェクト体制がプロジェクト特性を考えない体制であったことや、オーストラリア人と日本人スタッフの意思疎通、仕事のやり方の違い等々プロジェクト実行上でのコミュニケーションクライメートがあまりよい状況でなかったことに原因のようでした。(多国籍の人たちと仕事をする上ではコミュニケーション区荒いメートの醸成が非常に重要であります)

　その後、再度出資者に呼ばれ、今度は日本、インドネシアそしてオーストラリアそれぞれの出資者の代表の前でいろいろと質問がなされ、質疑応答が始まりました。なにやら企業経営のあり方などの質問などもあり30分ほど質疑応答がありました。

　(ここで役に立ったのが中小企業診断士の勉強の成果でした。プロジェクトマネジャをさらにワンランク上の“ゼネラルなプロ”になるためには必要な知識であると感じました)

　その後、“君は明日出資者の総会に出るように！”との言葉をもらいこの会議？？は終わりました。翌日、言われたように総会に出席すると、そこで役員交代の議題があがり、著者が前任のN社派遣の役員と交代になることが伝えられました。インドネシアに2～3日の出張予定が大変なことになってしまいました。その後はバタバタと日本での仕事を整理し、インドネシアに駐在ということになりました。

　　ここでの問題はオーストラリア人のプログラムマネジャであり、著者は早速この人と話をしました。この人はプロジェクトの経験をたくさん持っていましたが、日本人スタッフをどうも下に見ているような感じであり、また日本人スタッフは彼の言い分に反論できないものがあったようです。もう一つの原因は各プロジェクトマネジャ(4人)の配置と役割に問題があるようでした。この点の改変を行うべきプログラムマネジャと話をしましたが多くのオーストラリア人スタッフがこぞってこのプログラムマネジャの見方になっていました。

しかし、著者は自分の経験からの説明を理路整然と話し、かつその再編計画とその理由を述べ、自分の責任として組織の再編成を行うことを告げました。しかし、このプログラムマネジャだけが最後まで反対しました。そのため、役員会および株主会にて状況の説明を行いしこのプログラムマネジャの馘首を要求し、オーストラリア側から新たなプログラムマネジャの着任を要望しました。そして、新しいプログラムマネジャとともにこのプロジェクトの実行を進めていきました。結果は、かなり急速な改善が見られ株主からも喜ばれました。

このように海外でプロジェクトを進める場合で、特に欧米人は日本人が静かにしているとかなり高圧的または卑下した態度で接することもあります。そのためには日本人側ももう少し自分を出して積極的に対応していく必要があります。

このことはすでにゼネラルなプロ(29)の表29-2「日本と海外でのビジネス慣習の違い」にて欧米人との付き合いで生ずる事象をまとめてあるのでそちらを参照してください。

　インドネシアについてはすでにゼネラルなプロ(28)にて話をしていますのでその詳細は省きますが、このプロジェクトで特筆しておかなければならないことがあります

　それは1997年からタイ国から始まった金融危機です。この金融危機はアジア全体に波及することになりますが、インドネシアも例外ではありませんでした。インドネシアは金融危機から経済危機そして政治危機という嵐が吹きまくりこれが長く続き暴動も発生し、とうとうスハルト大統領が倒れるということになりました。

　このような中での電気通信運営会社でのプロジェクトでしたが、日本人をはじめオーストラリア人も仕事どころの話ではなく、オーストラリア人などは次々と帰国してしまいました。日本人はあくまでもインドネシアに踏みとどまり仕事を続けました。この辺が危機管理の意味では日本側は甘いといわれて仕方ありませんが、逆に仕事に対する責任感があるといっても良いと思いました。しかし、この事業としての採算は読者諸氏も想像できると思いますが、電話の収入は現地通貨のルピアです。また、投資通貨はドルです。この経済危機により為替レートが1ドル2000ルピアが15000ルピアになり7～8倍にルピア価値が下がりました。当然企業としては当初の事業計画からは外れたものになります。撤退か？継続か？の議論が役員会で何度も行われましたが当面は支払いは金融危機の前のレートで業者には支払いが済んでいるので問題はこれからの支払いをなくすことということで電話の工事は止めることで事業は継続ということになりました。

このようなことが海外の事業やプロジェクトでも起こります。よって危機管理やプロジェクト開始前でのその国のリスク分析や特に通貨に関する対策(たとえば通貨ヘッジ)なども考える必要があります。インドネシアのこの事業ではそのほかに多くのことが起こりましたが、この事業の事を書き出すと多くのページを必要とするのでこの辺でやめます。

＜スリランカ＞
　インドネシアの仕事はこの金融危機による事業の採算性や事業継続の難しさから当面。休業の状態とすることになりました。3年の長い駐在でしたが、日本に久しぶりに帰ることができました。

　ところが日本に戻り自社の席につくまもなく。スリランカからすぐに来るようにとスリランカテレコムのCEOからの呼び出しがありました。

　来月号はこのスリランカについての話から入ります。
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