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【平成時代の政治活動と其れと異なる令和に向けた大胆な戦略の構築】

P2M研究会　芝　安曇： 12月号

Ⅰ．皆さん今日は！オンラインジャーナルは12月号となります。今解説している「デジタル・ビジネスデザイン戦略は2001年に買った本ですが、中身が素晴らしく、米国人にはかなわないといつも痛感しています。
　それに引き換えアベノミクス関係の日本人の発想力、行動力は月にスッポンの気がします。デジタル・ビジネスデザイン戦略関連の人たちとレベルが違います。考えることの幅の広さ深さが違います。
　私が欧米人相手に仕事をしたのは、シェル石油がドミニカ共和国に石油製油所の建設をした時です。仮契約が決まったのは1年前のことでした。シェルから送られた設計仕様等を1年掛けて学んだので、すみずみまで勉強しました。これに対し財務契約はラテン語系の契約文章で、よくわからなかったため、日揮の法務部にお願いし、和文に翻訳してもらい、法務的にも万全を期しました。おかげさまで最後まで契約トラブルがない仕事でした。

　そのおかげで、建設も終了し、1月元旦に試運転となり、契約に従ってシェルの試運転責任者が運転を始めました。心配したトラブルはなく、初めの1日を無事に終わり、細かいトラブルの出る1週間を無事に通過しました。1か月過ぎたところで、貯蔵タンクが満タンとなり、試運転は最終日まで無事故で終了しました。シェル運転責任者から、このような素晴らしい試運転をしたのは初めてで、これは世界一の製油所だというお墨付きをもらいました。その最大の原因は仕事始めにシェルの技術スペック、法令書を学んだことだと思っています。
　何故このことを書いたかというと、日本人は契約をした後で不都合がありますと、俺は客だと契約違いを無視し、最終契約を変えることが多い点です。それが大企業の特権だと考えている人が少なくない点です。残念なのは契約を変えたところからほころびがでてきます。
　上記の会社は無事故な試運転はできないことを保証します。

「第2章　デジタル・ビジネスデザインの出発点」
　「◎DBD移行への5つの課題」

注：ここでは米国で実施している事例の紹介である。
日本の現状は第2章が済んだところで紹介するが、日本と米国では大きな
差があることをあらかじめ申し上げておく。

　デジタル・ビジネスデザイン（DBD）の企業への移行は、テクノロジーではなく、あなたの会社の事業課題とビジネスデザインを適切なものにするという難題から手掛けられます。おそらくデル・コンピュータの社長マイケル・デルの次の言葉がそのことを最もよく伝えている。

　「悪いビジネスをオンライン化しても、悪いビジネスであることに変わりはない。オンライン化された悪いビジネスに」なるだけだ。

　このように、より大きな事業課題について、ろくに考えず、いきなり新しい技術を導入すれば、間違いなく失敗してしまう。我々はデジタル化の出発点として次のようなプロセスを提案する。
　DBDへ移行するには、次の五つの主要な質問を順番どおりに問い、答えることが必要である。

① 自分の組織が現在直面している最も重要課題は何か。
② その事業課題に対応し得る最も賢明なビジネスデザインの選択肢は何か。
③ 主要な事業活動のうちアトムの管理を伴うものはどれで、ビットの管理を伴うものはどれか。
④ どうすればアトムをビットに置き換えられるか
⑤ どうすればビット・エンジンを生み出し、ビットを電子的に管理できるか

　今後の2年間を考えて答えを挙げる

質問①　自分の組織が現在直面している最も重要な事業課題は何か
　・質問①に対し、答えを五つ上げてみる。

ⅰ）業界や経営の専門用語ではなく、平易な言葉を用いて、自分が苦闘しているひと握りの極めて重大な課題は何かを挙げる。
ⅱ）今後二年間で会社が成長し、収益性を高められるかどうかを左右するようなものに焦点を絞る。
ⅲ）リストが完成したら、それを同僚たちと検討してみる。意見は一致するだろうか、会社が直面している主要な課題について合意することは、従来型企業からDBD企業への移行を導く賢明な決定が必要条件となる。
ⅳ）成長率は低いが変化の激しい環境にある、テクノロジーを基礎とした某巨大企業のCEO（最高経営責任者）は、次のような五つの課題を上げた。
「われわれの今後の成長をどこに見出すべきかわからない」、「社員が士気を喪失している」、「顧客のチャーン率（顧客が頻繁に取引先を変えること）が高すぎる」「販売価格の低下がコストの低下より速い」、「直面する新たな競合企業がわからない」
ⅴ）急成長している業界で大きな成功を収めている若いハイテク企業のCEOは、四つの課題からなるリストを作った。「顧客の変化が早すぎる」、「成長を支えられる有能な人材の雇用・教育ができていない」「R＆D部門の新製品開発が市場のペースについていけない」「顧客からの技術サービスの要求に忙殺されている。」
これらの課題の表明が、端的で焦点を絞ったものであることに注目して欲しい。DBDが、あなたの会社に何をもたらしうるかを知るには、こうしたリストが必要である。つまり事業課題を適切に把握しない限り、デジタル化は意味をなさない。間違った問題に時間とエネルギーと金をつぎ込むだけである。

質問②　その事業課題に対応しうる最も賢明なビジネスデザインの選択肢は何か

▼ビジネスデザインを考える。（重要）
　あなたの組織が直面している主要な事業課題があきらかになったら、質問②「その事業課題に対応しうる最も賢明なビジネスデザインの選択肢は何か」について考えることになる。
　これは、あなたが既に考察している問題であるべきだし、おそらくはそうだろう。
『賢明なビジネスデザインには、顧客や人材に対するユニークなバリュー・プロポジシオン、強固な利益モデル、生み出した収益性を守るために組織が何を行い、何を行わないかという判断が必要とされる』。
◎優れたビジネスデザインには、次のような特徴がある。

顧客との強い関係性
事業領域（提供される製品や行われる価値連鎖の活動）に関する社内の一致した決定
傑出した利益モデル
将来のキャッシュ・フローにおいて投資家の信頼を高めるような、差別化と戦略的コントロールの強力な源泉
ビジネスデザインを支え、人材を有効に活用する組織のシステム

◎更に最近のデジタル技術の爆発的な増大から、優れたビジネスデザインの特徴として次の項目も加えられる。

会社内外の情報を管理、配信する強力なデジタル・システム

◎すべてのビジネスは何らかのビジネスデザインを具体化したものである。違いは、

顧客が本当に求めているものは何か、
顧客に対応するプロセスのどこに価値が見出せるか、
どうすれば一つの組織が常にその価値を生み出し獲得できるか、ということに対して高い意識をもってデザインされたビジネスであるかどうかという点だ。
優れたビジネスは、そうしたデザインをつくり出し、経済、テクノロジー競争の状況、顧客の優先事項の変化を求めるように、それを絶えず更新し、リインベントしてきた。不幸にして多くのビジネスは顧客にほとんど重点を置かないデザインを具体化し、競合企業の新たな取り組みによって脆さを露呈したり、顧客に対応するプロセスで価値を喪失させたり、環境変化で時代遅れになったりしている。

　本書では、組織にとつて可能なビジネスデザイン選択肢を、デジタル技術がいかに拡大しているかを示すつもりである。さらにデジタル技術は、企業が賢明なビジネスデザインを実施する際の速度、精度、収益性を著しく向上させる。賢明なビジネスデザインはデジタル化に先行し、デジタル化に価値をもたらす。
　マイケル・デルの「悪いビジネスをオンライン化しても、悪いビジネスであることに変わりはない」という警告を忘れてはならない。素晴らしいデジタル・ソリューションで誤ったものをデジタル化しても、何の解決にもならない。むしろ大きな後退になる。デジタル賢明な選択の影響を増大させるが、悪い選択についても同様なのだ。だからこそ、デジタル時代にはビジネスの基礎がいつそう重要になる。

質問③　主要な事業活動のうちアトムの管理を伴うものはどれで、ビットの管理を伴うものはどれか。
▼ビジネスデザインの八つの主要次元
表2－1　自社のビジネスデザインはどのようなものか

次　　元
顧客選択	♦ どういった顧客を対象にサービスを提供すべきか
顧客に対するユニークなバリュー・プロポジション	♦ なぜ顧客は自社の製品を買ってくれるのか
社員に対するユニークなバリュー・プロポジション	♦ なぜ彼らは自社で働いているのか
価値の獲得・利益モデル	♦ どのようにして収益をあげるのか
戦略的コントロール・差別化	♦ どのようにして利益と顧客関係を守るか
事業領域	♦ 付加価値を付けるためになにをすべきか
組織のシステム	♦ どのような組織の構造と企業文化を作り出すか
ビット・エンジン	♦ システム内の情報をどう管理し、配布するか

表2－1に示されたビジネスデザインの八つの主要次元を検討することが必要になる、世界で最も成功しているビジネスは、この八つの各質問に対する答えを自己評価すれば、あなたの会社や業界の成功の見通しについて多くを知ることができる。
回答1：

どうすれば1つの組織が常にその価値を付けられるかを考え出し、ビット活動で成果をあげる。

ちいさなビット管理でも、さまざまな荷物運搬で、喜ばれる。

（ロバーツのトラック運搬）

現在の本当に優れた企業や将来そうなる企業はビジネスデザインの八番目の次元におけるリーダーでもある。彼らは強力な「ビット・エンジン」、社内外の情報を獲得、管理、分析、文責等のしごとを実施する。

▼アトムの管理、ビットの管理：
アトムの管理とビットの管理の違いを最初に考案したのは、マサチューセッツ工科大学メデｲア・ラボのニコラス・ネグロポンテだ。
DBDの価値を理解するうえで、アトムの管理とビットの管理の違いは大きい意味を持つ。

回答2：

デジタル技術で広がるビジネスデザイン

一般的に、アトムの管理は割高で、在庫の蓄積、製品の出荷、設備の購入、装置の設置、工場の建設といったものだ。それに対しビットの管理とはデータの収集、分析、モデル化、分類、共有複製といった情報の操作をいう。

回答3：

アトムの管理からビットの管理への移行は、何千年にもわたって、行われてきた。

その過程における最初の大きな一歩は言語の発明であった。言葉がなければ狩りを行うものは狩場を自分で探す必要があった。言語があれば前もって猟師や旅人から情報を得られた。多くの情報が通信で得られれば、アトムの管理はビットの管理となりえる。言語があったおかげで、前もって他の猟師や旅人からの情報を取捨選択し、最適な猟場を特定できたのである。文字、計算、簿記など人間の通信の様々な形式の発展は、すべてビットの管理がアトムの管理にとって代わるうえでの進展だった。

20世紀にはコンピユータの発明、ビットの蓄積、・伝達する高速で大容量のシステム開発、インターネットの出現など、ビット管理に大きな影響力を持つ飛躍的真価があった。この10年間で集積された力は、従来のビジネス・モデルにおける真の革命的な変化を可能にしただけでなく、それが不可欠であるという段階までに達した。ビットの電子的管理はそれ以外の方法では不可能な選択肢を企業にもたらした。

回答4：

一例を上げると急送貨物運送会社のロバーツ・エクスプレスは、デジタルビジネス

における業界のトップ企業である。競合企業と同様、ロバーツは、交通渋滞、車輪の故障、道路工事、指示や住所の間違い、悪天候などといった困難で予測できない障害にも拘わらず、様々な荷物をー正確かつ安全に、限られた時間内にー集め、送り届けなければならない。競合企業と異なるのは、ロバーツが荷物の96％を時間通りに配達し、最高点が二の顧客満足度で1.9という評価を得ていることである。
ロバーツは、如何にして他では見られないような効率を得ているのだろうか。その差別化の要因はアトムと何ら関係がない。ロバーツのトラック、電話、コンピュータは、何千もの会社が所有しているような標準的な設備である。他のトラック輸送業者との差は、そのビット配送、スケジュール、トラックの所在、道路の状態、天候、交通量など何十もの要素に関する絶え間ない情報の流れーの管理における速度、スキル、精度、柔軟性にある。ロバーツは多くの強力なビット・エンジン、衛星トラック位置把握システム、車載コンピユータ、車両を追跡したり需要を予測したりするユニークなソフトウエア・パッケイジなどを用いて、きわめて重要な情報を他の運輸会社よりも早く正確に獲得し、管理、共有、配布しているのだ。

ビットを分析し伝達するシステムがなければ、ロバーツの従業員は、会社がデジタル化を行う以前のアトムを操作しなければならない。ドライバーは1日に何度も以前からの作業を一日に何度もアトム操作を実施しなければならなくなる。

▼アトムとビットの違い：
　ロバーツの例が示すように、DBDへの鍵を一つにして、企業はビットの管理を行う機会を積極的に且つ慎重に行動しなければならない。

アトムでなくビットを
アトムの前にビットを
アトムに加えてビットを

　質問②に答えるための系統だった方法として、表2－1に示されたビジネスデザインの八つの主要次元を検討することが必要になる。世界でも最も成功しているビジネスは、この八つの各質問に対して、賢明で、一貫した、互いに補強し合う回答を有している。優れたビジネスは、自分たちがサービスを提供すべき選別された顧客を知っている。彼らはユニークなバリュー・プロポジションを生み出すことで、そうした顧客を確保し、また優秀な人材を引き付ける。顧客関係から利益を得る有効な方法を持ち、その関係やそれが生み出す利益の流れを獲得し、守ることができる。ユニークなバリュー・プロポジション、利益モデル、戦略的コントロールが最大になるよう活動領域を明確に定め、ビジネスデザイン全般を支える組織のシステムや文化をつくり出す。
　また慎重にビットを管理することで、ロバーツはアトムの管理の必要性を大幅に削減し、そのプロセスにかかる時間、金、エネルギーを減らしている。その結果、ロバーツは、「顧客により迅速で確実なサービスを与え」「自社の従業員のいらだちを減らし」「売上と利益を増やす」ことができる。DBDを用いなければ、この三つの恩恵を一度に実現することはまず不可能である。

　質問③④⑤はあなたのビジネスデザインに関連するアトムとビットの違いに焦点を絞っている。この質問に答えることで、あなたの会社を分析してみよう。

③ 主要な事務活動のうちアトムの管理を伴うものはどれで、ビットの管理を伴うものはどれか
④ どうすればアトムをビットに置き換えられるか
⑤ どうすればビット・エンジンを生み出し、ビットを電子的に管理できるか

　伝統的なビジネスはアトムを管理しているが、それはアトムを不要にできる情報というビットが（外見上は）手に入らないからである。多くの業界の決定的な弱点は正にここにある。

　自動車産業は、アトム対ビットの典型なケースである。デイラーもメーカーも、特定の車種に対する一般の需要がどの程度になるかを正確に把握しないので、メーカーは購買される台数を予測し、実物を製造し、市場に送り出している。
　表2－1に示された次元で自己評価すれば、あなたの会社や業界が成功の見通しについて多くを知ることができる。

　現在の本当に優れた企業や将来性ある企業は、ビジネスデザインの八番目の次元におけるリーダーでもある。彼らは強力な「ビット・エンジン」社内外の情報を獲得、管理、分析、蓄積、増大、配布、活用するためのデジタル・システムを有している。
　ビット・エンジンという考え方には、「アトム」と「ビット」の違いについての理解が必要となる。後で見るように、その違いが質問③～⑤の基礎となっている。

▼ビットの管理（ビット・エンジンの創出）

ビットの管理とは：データの収集、分析、モデル化、分類、共有、複製、といった情報の操作をいう
一般的、アトムの管理は割高で、時間がかかり、煩わしく、不正確で、リスクが伴う。
ビットの管理は上手く行えば割安、時間もかからず、効率がよく、リスクが少ない。
アトムの管理からビット管理への移行は何千年に渡って行われてきた。その最初の過程における最初の大きな一歩は言語の発明だった。20世紀にはコンピュータの発明、ビットを蓄積・伝達する高速で大容量のシステムの開発、インターネットの出現など、ビットの管理に大きな影響力を持つ飛躍的進展があった。

① どうすればアトムをビットに置き換えられるか。
② どうすればビット・エンジンを生み出し、ビット電子的に管理できるか

　を考えることである。

▼まず「事業課題」を考える。
これら五つの質問から、
①の質問に対し答えを5個上げてみた。
　「●ビジネスデザインを考える」
　「●ビジネスデザインの八つの主要次元」
　「●アトムの管理、ビットの管理」
　「●アトムとビットの違い」
　「●ビット・エンジンの創出」

　「▼デジタル技術で広がるビジネスデザインの選択肢」
　「▼次の事業課題を考える」
▼デジタル化に対する誤解
　この20年間で、企業やその指導者たちは「デジタル化」が人々の仕事、娯楽、通信、購買、販売、生活に変革をもたらしつつある破壊的かつ創造的な力だということに気づくようになった。認知の時期はさまざまで、その引き金となったのは、パソコンの出現からであった。

▼ビット・エンジンの創出
▼まず「事業課題」を考える。
①自分の組織が現在直面している最も重要な「事業課題」
1. ⅰ）自分の組織が現在直面している今後2年間の戦略的な重点な要素は何か
2. ⅱ）賢明なビジネスには、顧客や人材に対するユニークなバリューウ・プロポジション強固な利益モデル、生み出した収益性を守るために組織が何を行い、何を行わないかという判断が必要である。
優れたビジネスデザインには、次のような特徴がある。
1. ●顧客との強い関連性。
2. ●事業領域（提供される製品や、行われる価値連鎖の活動）に関する、社内の一致した決定
3. ●傑出した利益モデル
4. ●将来のキャッシュ・フローに於いて投資家の信頼を高めるような、差別化と戦略的コントロールの強力な源泉
5. ●ビジネスデザインを支え、人材を有効に活躍する組織のシステム
  さらに最近のデジタル技術の爆発的な増大から、優れたビジネスデザインの特徴として次の項目も加えられる。
6. ●会社内外の情報を管理、配信する強力なデジタル・システム
  全てのビジネスは何らかのビジネスデザインを具現化したものである。
・違いは、顧客がほんとうに求めているものは何か、
・顧客に対応するプロセスのどこに価値が見出せるか、
・どうすれば一つの組織が常にその価値を生み出し獲得できるか、
ということに対して高い意識をもってデザインされたビジネスであるかどうかだ。
優れたビジネスは、そうしたデザインを創り出し、経済、競争の状況、顧客の優先事項の変化を求める、それを絶えず更新し、リインベントしてきた。
不幸にして多くのビジネスは、顧客にほとんど重点を置かないデザインを具体化し、競合企業の新たな取り組みによって脆さを露呈したり、顧客に対応するプロセスで価値を喪失されたり、環境変化で時代遅れになったりしている。

▲DBDへ移行するには、次の五つの主要な質問を順番通りに問いただし、答えが必要である。
1. ① 自分の組織が現在直面している最も重要課題は何か。
2. ② その事業課題に対応し得る最も賢明なビジネスデザインの選択肢は何か。
3. ③ 主要な事業活動のうちアトムの管理を伴うものはどれで、ビットの管理を伴うものはどれか。
4. ④ どうすればアトムをビットに置き換えられるか
5. ⑤ どうすればビット・エンジンを生み出し、ビットを電子的に管理できるか

次回は

Ⅱ．「デジタル・ビジネスデザイン戦略」最強の「バリュー・プロポジション」実現のために