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　坂口　幸雄

坂口幸雄
ITベンダ(東南アジア・中国での日系企業の情報システム構築の支援、会計プロジェクト)、JAIMS日米経営科学研究所(米国ハワイ州)、外資系企業、海外職業訓練協会等を経て、グローバル人材育成センターのアドバイザー、ITC京都の会員
資格：ITC、PMP、PMS、CISA
趣味：犬の散歩、テレサテンの歌を聴くこと、
海外旅行、お寺回り (四国八十八カ所遍路の旅および西国三十三カ所観音霊場巡り)

先号　　　次号

グローバルビジネスにおける中小製造業のサバイバル作戦　2回目 (2/3)
～P2Mの中小製造業の現地法人への適用～

坂口　幸雄　[プロフィール]　
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こちら：11月号

4．リーマンショックが海外の現地法人に与えた影響

その中小製造業にとって“2008年のリーマンショックの影響”は本当に大きかった。自動車や電機業界の製造業は国内市場だけでは生き残れなくなり、海外展開を更に進展させた。そのために2008年は中小製造業にとって“生き残りのためのグローバル化元年”となった。
更には、リーマンショックは日本国内だけでなく、“中小製造業の海外の現地法人”にまでも追討ちをかけてきて、「系列取引の減少」、「独自営業による現地企業との取引拡大」、「リストラチャリング」など大きな影響を与えた。

4-1　D社のグローバル展開の歴史

リーマンショック以降、日本的経営からグローバルスタンダード経営にシフトしてくる。

4-2　リーマンショックがD社の経営環境を大きく変化させた

特にコンプライアンスも重視される。2008年日本版SOX法が施行され、“ガバナンス、内部統制、セキュリティなど”の体制が整備される。つまり業務の流れやルールが文書化される。

リーマンショックがD社の経営環境を大きく変化させた

5.　プロジェクトとプログラムの関係

中国のビジネススピードは日本の10倍である。外部環境の急激な変化に合わせて、D社の現地法人内のリストラクチャリングを実施して、タイムリーにビジネスモデルを再構築していくことが求められている。

5-1　プロジェクトからプログラムへ・・その原因は外部環境の変化

中国ビジネスでは「あるべき姿」までが変化していく。

プロジェクトからプログラムへ・・その原因は外部環境の変化

5-2　経営スタイル、改善・改革、目的、要件定義の視点から分析

プログラムは「ミッション志向」であり、「事業戦略の達成」が目的である。

プロジェクトとプログラムの関係（1）

5-3　戦略、プログラム、プロジェクト、ポートフォリオの関係

ポートフォリオの目的はプロジェクトから得られる価値や収益を最大化することである。

5-4　プロジェクトとプログラムの目的の関係

プログラムの目的は「事業目標の達成」、「ミッションの達成」である。
プロジェクトの目的は「成果物の作成」である。

6. ビジネスモデルの運用の定着化と情報システム化

ビジネスモデルを構築すると、その運用を定着するために情報システム化を図る。

6-1　D社のプログラムのフロー図

D社のプログラムマネジメントのフロー図は①⇒②⇒③⇒④⇒⑤と順番に展開される。
ツールとして、日本経営品質賞、BSC、プロジェクトマネジメントなどを活用する。

6-2　D社のビジネスモデルを定着させるには“情報システム化”が必要

ビジネスモデルを業務の運用で安定的に定着させる。下記の情報システムを構築する。

6-3　参考　D社の詳細業務フロー　(生産関係分)

ビジネスモデルの変化に対応するために、業務フローをテーラリングしていく。

7. プログラムマネジメントから見たD社の事業戦略

プログラムマネジメントでは、事業戦略の目標を達成するために、全ての企業活動を最適化する。

7-1　D社のプログラムの概略

“ありのままの姿(as is)”と“あるべき姿(to be)”を明確にして、ステップバイステップであるべき姿に近づいていく。

7-2　D社のリスクは外部環境の要因が大きい

D社の市場、取引先、競合、イノベーション、法制度など外部環境は大きく変化する。異文化コミュニケーションへの対応も重要となる。

7-3　D社のプログラムマネジメントの留意点

D社ではあるべき姿が常に変化するので「先を見通す力、広い視野、高い視点」が求められる。

7-4　中国ビジネスでは“あるべき姿”は常に変化する

「専門的な知識・経験」だけでなく、「総合的に俯瞰する見識・度量」が重要となる。

8. D社のプログラム推進体制

8-1　D社のステークホルダーとプログラムチームのコンフリクトの解消

ステークホルダーマネジメントが重要になる。コンフリクトを回避せずに、中小製造業の特長を生かして、プログラムマネジャーは face to faceでステークホルダーの心を掴んで、シナジー効果で問題を解決していく。

ステークホルダーとプログラムチームのコンフリクト

8-2　スポンサー・プログラムマネジャー・プログラムチームに求められるスキルと知識

D社のスポンサーとプログラムマネジャーはバイリンガル(日本語、中国語)であることを前提とする。

8-3　推進体制の設立についての留意事項　　中小製造業の弱みを強みに変換！

柔軟性・機動力という中小企業の特質を生かして、D社の小規模のプログラムチームの生産性を上げる。

“推進体制の設立についての留意事項　　中小製造業の弱みを強みに変換！

8-4　プログラムやプロジェクトの推進知性を支える土台

日本古来の精神・価値観を大切にしながら、西洋の技術を受け入れ、両者を良いとこ取りで調和させ発展させていく。「和魂」をベースに「洋才」を取り入れる。

8-5　結論　脱亜入欧から和魂洋才へ

「プログラム・プロジェクトマネジメント」や「異文化コミュニケーションやノレッジマネジメント」を活用して、和魂洋才の精神で事業戦略を達成する。言語によるコミュニケーションも重要である。

結論　脱亜入欧から和魂洋才へ