| 1. |
残業をしない組織とは何か |
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「企業は人なり」という言葉を聞いて日本人は誰も違和感をもたない。「企業は組織なり」と聞くと違和感がある。残業問題もこの違和感と関連する。 |
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「この不況で会社の業績の悪化している時、辞めるのは社長としての責任を果すことにならない、継続して業績を快復させたい」という社長の宣言を新聞で見かける。次に社長が取った対策は社員のリストラである。これは長年の習慣で日本人にとって違和感がない。では米国ならどうするか、考えたことがあるだろうか |
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「従業員は会社の業績に関与していないから、責任は取る必要がない。会社の業績の悪化は経営者の責任である」というのが米国流の発想である。言われてみれば日本人も納得する。日本でも「業績を出さない監督は契約期限内でも首になることがある、しかし、業績悪化で選手が首になった話は聞かない」これに日本人といえども違和感がない。
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◎ |
この話の結末は「企業は組織なり」という欧米の考え方に軍配が上がるということをいいたかった。 |
| 2. |
企業は組織なりの欧米
企業が大規模化すると組織を階層化して対応する。この階層組織は100年以上も前から定着している。組織が定着すると組織のルールが明確に定められ、組織の責務・能力に見合った人材が組織に採用される。「適所に適材が採用される」。最初にポストがあって、そこに適材が採用される。ここで言う適材とはプロとして通用できる人材を言う。欧米では人材育成は基本的に自前で、自己を教育をすることになっている。言葉を変えると「組織は完全に整備され、適材を採用すれば、業務が実行できる組織能力を備えている」といえる。そのために「組織は過去に実施して得られたナレッジが補完され、再利用できる仕組みが完備されている」と考えてよい。
米国の組織は |
| ① |
社会が共同でつくったスタンダードを採用している |
| ② |
過去のナレッジが検索可能で蓄積されており、日々アップデートしている |
| ③ |
マニュアルに従って業務が遂行できる体制が整備してある |
| ④ |
社会が共同で開発したスタンダードには資格試験があり、資格者が社外から供給できる仕組み(ユニオン)が整備されている。従って残業をしない体制が整備されている。
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| 3. |
企業は人なりの日本組織 |
| ① |
組織は欧米流の組織と形態は同じである |
| ② |
組織のナレッジマネジメントが整備されていないが、社員の終身雇用制で、ナレッジが社員の頭の中で補完され、聞いて歩けば人間辞書が対応してくれる |
| ③ |
会社は自社がつくったスタンダードを採用しているが、数年たった社員には必要性が薄いため、アプトデート的な整備がされないという欠点がある。 |
| ④ |
必要な人材が社会から補完されにくい労働市場であるため、「適材・適所の人事政策」(人材をどのポストに移動させるか)となっている |
| ⑤ |
ナレッジマネジメントの基盤がないために、多くの新人(含む中途採用者)は経験学習の恩恵を得られず、過去の蓄積知識を使うことが難しく、時間の節約に利用できない(残業が多くなる) |
| ⑥ |
変化の速い社会では、スタンダードの改定も頻繁となり、企業標準は社会の変化に追従しにくい
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| 4. |
国内のプロジェクトでは打ち合わせが多く、変更が多い。
顧客のプロジェクトメンバーの経験度が低い、知識吸収時間と変更処理時間が多くなり、仕事量が自然に増えていく。同時に個人の趣味もプロジェクトに導入され、質の低下を逃れることが出来ない |
